Das Gipfeltreffen der Weiterbildung. Thema: “Stark im Wandel(n)”. Unser Vortrag: “SOS – Secret of Success. Die unsichtbare Kommunikationsebene, die über Change-Erfolg entscheidet.” Unser Hook: “70-88% der Changeprojekte scheitern”. 2 Minuten vorm Start fragte ich mich: “Wann ist ein Change eigentlich gescheitert?” und “Was wurde da genau gemessen?”. Zu spät. Es geht los und wir zeigen live vor, wie man im Change unterschiedliche Menschen wirklich erreichen und abholen kann. Denn: Diese “Zugangscodes” zu kennen ist definitiv hilfreich gegen das Scheitern. Ich habe oft genug erlebt, welchen Unterschied es macht, wenn Menschen wirklich an Bord sind. Applaus, einige Fragen und unser Vortrag ist bereits Erinnerung.
Am selben Tag sitze ich im Vortrag von Klaus Eidenschink "Dient es der Veränderung, Organisationen verändern zu wollen?" und bei folgender Frage hat es “Zoom gemacht” (Hallo Klaus Lage 😉) "Ist ein Change-Projekt erfolgreich, wenn es den Plan ausgeführt hat oder ist es dann nicht eigentlich gescheitert?". Meine Synapsen glühen und kramen in der eigenen Erfahrung. Hmmmm. Echte Transformation bedeutet von Natur aus: Haben wir noch nie gemacht; kennen daher auch gar nicht das Ende und können zwar einen groben Plan aufstellen aber sollten nicht davon ausgehen, dass wir den einfach abarbeiten und gut ist´s. Hindernisse, neue Erkenntnisse, Umwege und Planänderungen sind also zu erwarten und wir dürfen stutzig werden, wenn dem nicht so ist. Da erzähle ich euch Agilisten nix Neues.
Was ist aber “echter Change” oder “echte Transformation”. Kriterien wären für mich: Wir machen danach etwas grundsätzlich anders oder neu und meist ändert sich dabei auch die Art der Zusammenarbeit und dadurch auch oft die Kultur. Damit hat es mit menschlichem Verhalten und deren Interaktion zu tun; ist damit per se “komplex”; daher wenig vorhersagbar. Also: Nix upfront feinplanen und exekutieren (Hab´s oft genug probiert 😉), sondern beweglich bleiben: Reflektieren, Anpassen, Weitergehen oder “Der Weg entsteht beim Gehen”.
Der Programm-Auftrag: alle Kunden-Kern-Prozesse neu zu gestalten inkl. der damit verbundenen IT-Landschaft. 100-e IT-Systeme betroffen und hunderte Leute im Team. Dauer: Jahre. Natürlich während dem laufenden Betrieb, denn mit 150 Jahren Legacy gibt es soviel grüne Wiese wie in Venedig. Unser Ansatz: Wir hanteln uns in “Heart-Beats” voran. Alle 6 Monate wird ein nächster Gesamt-Schritt aus neuen Abläufen und IT-Funktionen live gesetzt. Wann wir fertig sind und was das Endergebnis ist: vage Hypothesen; aber die Vision ist trotzdem klar, greifbar und für alle erstebenswert UND der nächste Schritt ist klar. Pläne und Roadmaps: gab es immer und wir entwickelten sie immer weiter: Deadends, neue Erkenntnisse, bessere Lösungen. Auch das Programm-Setup änderten wir alle 6-12 Monate. Damit war es ein schrittweises Vorwärts-Scheitern. Obwohl: besser Vorwärts-Lernen, denn das Scheitern hatte nicht den negativen Nimbus des Versagens. Es war ein sukzessives Aufbauen auf dem Geschaffenen. In der Veränderungsgeschwindigkeit, die die Organisation mitgehen (verdauen) kann.
Das ist in meiner Erfahrung das einzig erfolgreiche Prinzip, wenn es echt komplex und transformativ wird. Aber Achtung: Es bedeutet nicht: planlos, unkoordiniert und zufällig. Im Gegenteil: Es braucht ganz klare Strukturen und iterative Vorgehensweisen mit vielen Lern-Schleifen, Prototypen und Optionen. Und das Wichtigste: Ein gemeinsam emotional erstrebenswertes Ziel und ein belastbares Miteinander, also echte Kooperation auf Augenhöhe. Dabei helfen die “Zugangscodes” und die authentische Absicht echt Beziehung aufzubauen. Der Lohn sind Toleranz für Mehrdeutigkeit, Fehler und Anpassungen und Vertrauen darin, dass wir alle dasselbe wollen und gemeinsam Unmögliches ermöglichen.
Das ist aber in meiner Erfahrung nicht selbstverständlich und braucht Haltung und echte Beziehungsarbeit. Deswegen berichten McKinsey, Bain, Standish, IBM, dass die meisten Change-Projekte scheitern. „Gescheitert“ bedeutet hier, das die ursprünglichen Ziele nicht voll erreicht wurden, also “nur” woanders gelandet, und gilt für alle möglichen Arten von Projekten mit mehr oder weniger Transformations-Anspruch (Details im Anhang). Da kann ja sogar ein Indiz für Erfolg sein. So habe ich Klaus Eidenschink verstanden und das unterstreiche ich:
Bei echter Transformation liegt Unvorhersagbarkeit in der Natur der Sache, deshalb ist es systemimmanent und ein Wesensprinzip woanders zu landen, als zu Beginn vorhergesagt.
Klopfe am Ende immer beide Seiten ab und frage ehrlich im Team:
…wenn ihr woanders rausgekommen sind: Was haben wir anderes erreicht? Was ist besser als urspünglich geplant? Wo hätten wir noch mehr Learnings nutzen können, um ein noch besseres Ergebnis zu erzielen? Haben wir auch wirklich die heißen Eisen angegriffen? Wo haben wir durch “faule” Kompromisse Möglichkeiten liegen gelassen? UND: Was haben wir unterschätzt (Komplexität 😉), was überschätzt (unsere Fähigkeiten 😉)? Wo sind wir abgebogen? Wo haben wir gegeneinander gearbeitet? Wo haben Kompetenz und Engagement gefehlt?
… wenn das Ziel tatsächlich erreicht wurde: Was war so einfach daran? Wie ist uns das gelungen? Wie können wir das jetzt so richtig feiern? UND: Was haben wir übersehen? Was wäre noch möglich gewesen? Wie mutig waren wir wirklich? Was haben wir echt verändert? Wie sehr waren wir “nur” Kodak?
Willkommen in der Mehrdeutigkeit: Die richtige Antwort ist deine Business-Entscheidung; die “Wahrheit” ist deine Verantwortung als Leader:in.
zu den Studien und mehr Theorie von Klaus Eidenschink zum Thema:
